Z�RVEYE TIRMANMA YOLLARI

Son Yaz�lar�m

Canl� Tv ve Video izle �ndir

Kategorilerim

Arkada�lar�m

Ba�lant�lar�m

27/10/2007 � Kategori: kitap_inceleme_ozetleri

Z�RVEYE TIRMANMA YOLLARI Yazar� : Neil R.SWEENEY
Yay�nevi : Rota Yay�nlar�
Bask� : �stanbul / 1989 / 195 sayfa
------------------------------------------------------------------------
A) YARATICI F�K�RLER� FARKETMEK VE GEL��T�RMEK

Gelece�in genel m�d�r� olarak, yarat�c� fikirleri geli�tirme ve bunu uygulayanlar� da fark etme becerisine sahip olmal�s�n�z. Yarat�c� fikirler �retmek i�in; gerekli bilgiye, hata yapmaktan korkmamak i�in hatalara kar�� esnek bir tutuma, �nseziye sahip olman�z gerekir. Yarat�c�l�k konusunda ara�t�rmac� Roger Von Oech'in �u s�zleri manidard�r.

"Kurallara kar�� gelin, devrimci olun","Biraz oyun oynay�n"

�yi fikirleri anlamakta en �ok ba�ar� g�steren y�neticiler kula�a �ok garip de gelse bu fikirleri oturup dinleyenlerdir. Yarat�c� ortam ki�iye ihtiya�lar� olan gere�leri vermek, �ne s�rd�� teklifleri ilgiyle dinlemek, de�erlendirip, derecelendirmektir. Ve bu projelerin ilk a�amada gelecek vaat edip etmediklerini ara�t�rma �zg�rl��n� onlara tan�makt�r.

Yarat�c� i�lem be� a�amadan olu�ur.

1) Bilgi toplanmas�

2) Bilginin g�zden ge�irilmesi

3) Bilginin sindirilmesi

4) Ayd�nlanma noktas�n�n aranmas�

5) M�kemmelle�tirme

B) TAVS�YE ARAMAK

Ak�l dan��mak, �st d�zey y�neticilik g�revinin bir par�as�d�r. Tavsiye, uzmanlar�n neyin, nas�l yap�lmas� gerekti�ini anlatmalar�ndan ibarettir. Tavsiye alma becerisi ise, ne zaman tavsiye al�naca��n�, yap�lan tavsiyenin nas�l de�erlendirilece�ini ve nereden al�naca��n� bilmekten olu�ur.

Sonu�ta tavsiye alma i�lemi genel m�d�r�n �ok �nemli becerilerinden biridir. Beceri, ne zaman tavsiye alaca��n�z� bunu nereden ve kim den alaca��n�z� ve hem tavsiyeyi, hem de veren ki�iyi nas�l de�erlendirece�inizi bilmeyi gerektirir.

C) ��RKET POL�T�KASIYLA �LG�L� KARARLAR VERMEK

Belirsizlik ortam�nda karar vermek ger�ekten de bir �ok y�netici i�in farkl� bir tecr�bedir. Belirsiz ko�ullar�n ortak �zellikleri vard�r. Sorunlar ve f�rsatlar tam olarak belirlenemez. Kendi yarg�lar�n�z, fikirleriniz ve inan�lar�n�z t�m ko�ullardaki g�zlemlerinizi etkiler ama �zellikle belirsiz durumlarda bunlar daha da �nem kazan�rlar. Tamamen mant�kl� olmaya u�ra�may�n. Belirsizlikle ba�a ��kabilmek i�in mant�k d�� bir yakla��m da gereklidir.

Kendinizden emin bir karar vermek i�in gerekli t�m bilgiler mevcut olmad��nda, bir y�netici olarak gerilimle ya�amay� ��renmelisiniz. Hedefiniz gerilimi ortadan kald�rmak yerine orta dereceli bir gerilimle ya�amak olmal�d�r.

Bir genel m�d�r olarak form�le etti�iniz t�m politikalar�n ba�ar�yla sonu�lanmas� i�in elinizden geleni yapmal�s�n�z. Ama yenilgi olas�l��n� da kabul etmelisiniz. Yenilgi olas�l��n� kabul etmek ola�an �st� bir ba�ar�ya izin vermenin tek yoludur.

D) ORGAN�ZASYONLA �LG�L� SE�ENEKLER� B�LMEK

Bir organizasyonun yap�s�n� kurmak, kimin hangi i�i nas�l yapaca��na karar vermeyi ve ki�ilerin birbirleriyle ili�kilerinin neler oldu�unu saptamay� gerektirir. Organizasyonda iki ki�i asla ayn� i�i ay n� �ekilde yapamaz; iki ki�i ayn� bilgiyi ayn� �ekilde kullanamaz.

Geleneksel rapor ili�kisinde, bir ki�i bir �ste kar�� sorumludur. Buna komuta birli�i denir ve organizasyonda herkesin sadece bir ki�iden emir almas� gerekti�i varsay�m�na dayan�r. �te yandan, matris y�ntemini uygulayan organizasyonlarda, bir ki�i, iki yada daha fazla ki�iye rapor verir.

Alt d�zey y�neticiler, be� ila sekizden fazla ki�iyi y�netmemelidirler. Oturmu� ve tecr�beli bir �rg�tteki orta d�zey m�d�rler, 12 ki�iye kadar eleman� y�netebilmelidirler. E�er rapor veren ki�iler yeni ve tecr�besizse, bu say� be� ila sekiz aras�ndad�r. Kenneth Louden bu konuda ��yle diyor; “Genel m�d�r ne yapaca��na karar verene kadar, a�a�� d�zeylerden kimsenin ne yapaca�� belirlenemez."

E) ORGAN�ZASYONDA YEN�L�K YAPMAK

Yenilik bir organizasyonun kendini de�i�tirme i�lemidir. �nce de�i�imin gerekli oldu�u kabul edilir. Ard�ndan de�i�imi gerektiren nedenler s�ralan�r. Bu nedenler tan�mland�ktan sonra, de�i�iklik de saptan mal�d�r. Yap�lacak de�i�iklikle, organizasyon yeni ko�ullara uyum sa�layabilmelidir. Yenili�in sorumlulu�u genel m�d�re aittir.

Bir yenilik�inin becerileri �unlar olmal�d�r;

1)Ne zaman yenilik yapaca��n� bilmek,

2)Ne kadar de�i�tirece�ini bilmek,

3)De�i�ikli�e kar�� g�sterilen duygusal ve zihinsel tepkileri bilmek,

4)Bir organizasyonda en az karga�a ile de�i�iklik yapmay� becerebilmek.

Organizasyonda yap�lacak de�i�iklikler i�in gerekli bir ba�ka beceri de, de�i�ikliklerin do�uraca�� duygusal tepkileri fark etmektir. �nsanlar ele�tiri anlam�na geldi�i i�in, de�i�ikli�e kar�� koyarlar. ��leri yap�� bi�imlerinde yanl�� bir taraf oldu�unu d��n�rler. Bilinmeyene kar�� bir korku uyand�rd�� i�in, de�i�ikli�e kar�� konur. De�i�iklikten sonra i�lerin yoluna girece�inden emin olamazlar ve i�lerin daha da k�t�ye gidebilece�i duygusu uyan�r. De�i�iklik ayn� zamanda al��lm�� d�zeni de bozar. Farkl�la�an i�lemler de ki�ilerin daha fazla �aba g�stermesini gerektirecektir. Eski i� arkada�lar�n�n yerini ba�kalar� al�r, yeni ili�kilerin geli�tirilmesi gerekir. �nsanlar� genellikle ba�kalar�n�n kendilerine zorla de�i�ikli�i kabul ettirmeye �al��malar�ndan ho�lanmazlar. De�i�im i�lemi s�ras�nda kat�l�m� sa�lamak, muhalefeti azalt�r ve de�i�ikli�in kabul edilmesini kolayla�t�r�r.

"S�k� denetim, esnek olmayan kontrol ve kat� standartlar� olan organizasyonlar y�k�c� yenilik bi�iminde kar��t g�r��leri yarat�r ve te�vik ederler."Scott Myers.

F) KOM�TELER KURUP TOPLANTILARI Y�NETMEK

Asl�nda toplant�lar�n genel m�d�r�n as�l g�revi oldu�u bile �ne s�r�lm��t�r. Toplant�lara kat�lmak i�lerini b�lmez, tam aksine i�lerin bir par�as�d�r.

Toplant�lardan �nce program�n saptan�p da��t�lmas� gerekti�ini savunuyorlar. B�ylece toplant�ya kat�lacak olanlar haz�rl�kl� gelirler. Bir toplant�n�n amac� bilgi vermek ve bilgiyi a��kl��a kavu�turmaksa en uygun y�ntem, �nce g�zel bir konu�ma yapmak, ard�ndan soru ve cevaplar almakt�r. Toplant�y� y�neten ki�i toplant�da olup bitenleri �zetlemeli.

Uzmanlar toplant�n�n 60 ila 90 dakika aras�nda s�rmesi gerekti�ini belirtiyorlar. Zaman� b�yle k�s�tlaman�n nedeni, d��ncelerin 90 dakikadan sonra "da��lmas�d�r. Toplant� bundan fazla s�recekse, iki ayr� g�n yap�lmal� ve her iki g�nde de ama�lar ayr� ayr� belirtilmelidir.

G) STRATEJ�K PLANLAR YAPMAK

Stratejik planlama taktik planlamadan farkl�d�r. Taktik planlama, �irketin o g�n yapt�klar�d�r. Oysa stratejik planlama �irketin gelecekte yapacaklar�n� planlar. Taktik planlama g�nl�k i�lemlerle ilgili kararlar� i�erirken, stratejik planlama daha kapsaml�d�r.

Planlama, bir i�i yapmadan �nce ne yapaca��n�za karar vermektir. O y�zden t�m planlama, gelece�i d��nmeyi gerektirir. Genel m�d�r olarak siz de gelecekteki varsay�mlar� d��neceksiniz ve zaman kapsam�n�z iki �� y�l olacakt�r.

Gelece�i tahmin edebilmenin yollar�;

1)��in ge�en be� y�l�n� inceleyin

2)�� dal�ndaki g�ncel e�ilimleri g�z �n�nde tutun

3)Uzmanlar�n tahminlerini d��n�n.

Stratejik planlama i�lemi bir �irketin, bilinmeyen gelece�e tutsak olmas�n� engeller. Bu, �irketin, gelecekteki ko�ullarla ba�a ��kmay� ve ayakta kalmay� temin etme �abas�d�r.

"��, bir y�n�yle sava� gibidir; Temel stratejisi do�ruysa �ok say�da taktik hatas� olsa da giri�im ba�ar�ya ula��r."Robert Wood

H) ETK�LEY�C� KONU�MALAR YAPMAK

Bir genel m�d�r olarak yapt��n�z konu�malar lider olarak etkinli�inizin bir �l��s�d�r. �yice planlanmadan yap�lan konu�malar ki�ileri ne de�i�tirir, ne etkiler, ne de y�nlendirir.

Temelde bir konu�ma yazmak, akla gelenleri ka��da not almakla ba�lar. Taslak haz�rlamak di�er bir a�amad�r. B�t�n notlar�n�z� okuyup konuyu anlaml� bir bi�imde d�zene sokun. Taslak konu�man�n kaba iskele tini olu�turur.

Dinleyicilerin hemen t�m dikkatlerini size vermelerini bekle yemezsiniz. Bunu sa�lamak i�in vurucu bir a��l�� yap�n. Dikkat �ekme tekniklerinden birisi de �a��rt�c� bir �ey s�ylemektir. Kan�t g�stermeyen konu�mac� inand�r�c� olamaz.

Espriler, ciddi bir konuda verilen mesaj� s�sler, dinlemeyi kolayla�t�r�r ve mesaj� kabul edilir hale getirir. En etkili �akac�lar, yeri geldi�inde hafif yollu �aka yapanlar, insanlarla alay etmeyenler ve �ok az ayr�nt�ya girenlerdir. Konu�may� dramatik �ekilde bitirin.

Konu�ma haz�rland�ktan sonra, okuma egzersizi yap�lmal�d�r. Bunun bir yolu, konu�may� bir aynan�n �n�nde yap�p teybe almakt�r. B�ylece konu�may� hem g�rsel, hem de i�itsel a��dan de�erlendirebilirsiniz.

Konu�ma esnas�nda, ka��ttan metni okumak yerine, metni hat�rlatacak sembol ve k��k notlar� �n�n�zde bulundurmal�s�n�z. Bu yakla��m duruma g�re konu�mada de�i�iklik yapmas�n� sa�lar. Konu�man�n yap�laca�� sahne do�ru d�zg�n haz�rlanmazsa, �ok iyi yaz�l�p okunmu� bir konu�ma bile etkisini kaybedebilir.

I) OLA�AN�ST� Y�NET�C�LER SE�MEK

Do�ru ki�ilerin �nemli yerlere getirilmesi, �st d�zey y�neticisinin en �nemli iki sorumlulu�undan biridir. �irketin �o�u alan�nda kararlar olduk�a h�zl� verilebilir. Ama harcad��n�z zaman�n kar��l��n� ald��n�z tek alan, personel se�imidir. �teki alanlarda yap�lan hatalar pahal�ya mal olsa da telafi edilebilir. Ama y�netici se�erken yap�lacak hatalar felaketle sonu�lanabilir.

Genellikle �st d�zey y�netici se�mek i�in �� l��t kullan�l�r

1) Meslek sicili 2) Ki�isel �zellikler 3) Y�neticilik becerileri. Bu �l��tler kullan�l�larak y�netici ki�i se�ilmeli. Bu ki�i, ge�mi�te h�zla y�kselmi�, ola�an�st� zekaya sahip, bask� belirsizlik kar��s�nda dengesini kaybetmeyen, �al��may� seven ve ba�ar�l bir meslek hayat�na ba�l�, liderlere liderlik yapmas�n� ve onlar� te�vik etmesini bilen, geli�mi� planlama, problem ��zme ve karar verme yetenekleri olan, y�neticileri se�mi� geli�tirmi� ki�idir.

Ki�isel bilgi formu, m�lakat sorular (kar��l�kl� g�r��me) uzmanlar�n g�r��leri ki�ileri tan�ma kullan�lan tekniklerdir.

�) OLA�AN�ST� Y�NET�C�LER YET��T�RMEK

Genel m�d�r d�zeyine gelmi� y�neticiler de�i�ik niteliklerde insanlar� yeti�tirmekle sorumludurlar. Ola�an�st� y�neticiler yeti�tirmek i�in ki�ilere �nemli g�revler verin, rand�manlar�n� de�erlendirin ve becerilerinin geli�tirilmesinde yard�mc� olun. ��retmenlik yaparak, kurslara g�ndererek, �zel g�revler vererek yard�mc� olunabilir. en �nemli e�itim �ekli ise onlara �rnek olmakt�r. Genel m�d�r bir kurulu�ta ki�ilerin olmak istedi�i ki�iyi temsil eder. davran��lar�na hayran olunur, becerileri taklit edilir.

J) G�ZARDI ED�LEN SORUNLARI SAPTAYIP ��ZMEK

��ler yolunda gitmez de �irkette hi� kimse sorunlar� fark etmezse, bir genel m�d�r olarak sorunu saptamak sizin g�revinizdir. Sorun belirlendikten sonra, nedenleri ve ��z�m yolu bulunmal�d�r. ��z�m yolu geli�tirdikten sonra, uygulanmas�n� sa�lamal�s�n�z. Etkin bir genel m�d�r g�zard� edilen sorunlar� saptamak ve halletmek i�in gerekli beceriye sahiptir.

G�zard� edilen problemleri saptay�p ��zme becerisi, kritik noktalar� bulman�z� bunlar� �l�me yollar�n� geli�tirmeniz ive �st d�zey y�netim ekibine bunlar� �l�mede yard�mc� olman�z� gerektirir.

K) B�L�MLERARASI �EL��K�LER� HALLETMEK

Genel m�d�r olarak �eli�kinin nas�l halledilece�ini biliyorsan�z, bir kurulu�ta �eli�ki yararl� olabilir. �eli�kileri ��z�mleme becerisi, y�k�c� �eli�ki olas�l��n� azaltmak ve �eli�kiyi yap�c� bir bi�imde halletmeyi gerektirir. Karar vermeden �nce astlar�n�zdan bilgi

al�rsan�z y�k�c� �eli�ki olas�l��n� azalt�rs�n�z. Karalar�n�z� satmak da �ok �nemlidir. �eli�kiyle ilgili ki�ilerin �fkelerini a��k�a ifade etmelerine izin vererek ve her iki taraf�a kabul edilecek bir ��z�m yolu bularak, �eli�ki halledilebilir. B�ylece, verimli, m�cadeleci ve mutlu bir aileniz olur.

L) M�MK�N OLAN EN �Y� ANLA�MALARI YAPMAK

Bir genel m�d�r pazarl�k yapabilme becerisine sahip olmal�d�r. Pazarl�k yapacak taraflar�n birbirlerine ba��ml� oldu�u ger�e�i bilinmelidir. Kar�� taraf�n kayb� pahas�na, kazanma arzunuz varsa bunu bir kenara b�rakmal�s�n�z. Bir pazarl�k��n�n becerileri aras�nda sorular� kullanmak, g�� ve bilgiyi iyi zamanlamak ve duygusal a��rl�kl� konular� de netim alt�nda tutmak vard�r. Bu becerilere ek olarak, pazarl�k i�lemi iyi bilinmelidir. Bu i�lem, kaybedip kazanmaktan �ok soru sorarak ve bilgi al�� veri�inde bulunarak, kar�� taraftan taviz al�rken, kendinizden de bir �eyler vermektir.

M) BA�LILI�I SA�LAMAK

�maj �nemlidir. �maj organizasyonunuzdaki ki�ilerin sizi alg�lay�� bi�imidir. Personelde b�rakt��n�z izlenim, onlar�n sorumluluk ve ba�l�l��n� belirleyecektir. Genel m�d�rl�k imaj�, �ekicilik ve g�c� yap�c� olarak kullanma gibi etkenler dayan�r. Yarat�lan imajlar, sizin yap�p s�ylediklerinizin bir sonucudur. �irket raporu �irketin ama�lar�n� ve i� yap�� bi�imiyle prensiplerini a��klar. Bu ama�, �irketin elemanlar�n�n inand�� bir slogana d�n��t�r�ld��nde duygusal �ekicilik kazan�r.

N) �ST D�ZEY EK�B�N� �ZEND�RMEK

Bir �irketin genel m�d�r� olarak te�vik �al��malar�n�z�n odak noktas�, en yak�n �al��t��n�z ki�iler, genel m�d�r yard�mc�lar�, b�l�m �efleri, dan��manlar ve y�netim kurulu �yeleri olmal�d�r. Bu insanlar� �al��maya �zendirme bi�iminiz, kurulu�unuzdaki �teki ki�ileri �zendirme tarz�yla yak�ndan ilgilidir. Siz �rg�t�n�z�n t�m�ndeki �zendirme tarz�n� benimsersiniz.

Bir genel m�d�r olarak i�lerin yap�lmas�n� istiyorsan�z, sizinle �al��anlar�n en g��l� ihtiya�lar�yla ilgilenmelisiniz. Bu ihtiya�lar otonomi, ba�ar� ve g�� ihtiya�lar� olabilir. Ayn� zamanda onlar�n orta ya� endi�elerini, �zg�rl�k ve tek ba��na i� yapma gereksinimlerini de anlamal�s�n�z. Genellikle bu, genel m�d�r olarak, serbest liderlik tarz�n� bilmeniz anlam�na gelir.

O) �NEML� SORULAR SORUP B�LG� A�LARI KURMAK

�nemli sorular sormak ve etkin bir dinleyici olmak, sorular� nas�l, ne zaman ve kime soraca��m�z� bilmeyi ve bilgi kayna�� olarak kimi kullanaca��n�z� saptamay� gerektirir. Bir genel m�d�r�n sorulara verece�i cevaplar, ald�� bilginin miktar ve i�eri�ini etkiler. Anlaml� bilgiler istiyorsan�z, �ok d�zeyli, �ok say�da b�l�m� i�eren bilgi a�lar� kurmal�s�n�z....

Kal�c� Ba�lant� Yorum (0) Yorum yaz! Arkada��na G�nder!

0 yorum yaz�lm��t�r

� �nceki :: Sonraki �